Comportamento e Desenvolvimento Organizacional: Uma Perspectiva Multidimensional
Introdução
Ao longo da minha trajetória acadêmica e profissional, sempre me intriguei com os fatores que tornam as organizações eficazes e adaptáveis em um mundo em constante transformação. Percebi que o comportamento e o desenvolvimento organizacional não são apenas conceitos teóricos, mas sim ferramentas práticas para entender como grupos e indivíduos colaboram em busca de objetivos comuns. Refletindo sobre minhas experiências em equipes diversificadas, notei que a dinâmica organizacional vai muito além de processos; ela também é sobre pessoas, cultura e aprendizado.
Entender o comportamento humano dentro de uma organização é como abrir uma janela para a alma de um time. Cada atitude, decisão e reação carrega consigo um universo de influências: a cultura da empresa, as experiências individuais, os desafios do ambiente de trabalho e até as emoções do momento. O comportamento organizacional não pode ser explicado por uma única causa ou teoria; ele é um mosaico complexo, formado por múltiplas dimensões que se entrelaçam o tempo todo.
Por isso, olhar para o comportamento organizacional exige uma visão ampla e sensível. Não basta analisar apenas o que as pessoas fazem, é preciso compreender por que fazem, como se sentem, o que acreditam e de que maneira o ambiente impacta suas escolhas. É um processo que envolve tanto a razão quanto o sentimento.
Ao mesmo tempo, o desenvolvimento organizacional não acontece de forma automática. Ele precisa ser construído, planejado e, acima de tudo, vivido no dia a dia. Desenvolver uma organização é como cuidar de um organismo vivo: requer atenção às estruturas formais, mas também um olhar cuidadoso para a cultura, os valores e o clima emocional. É um trabalho que vai além dos processos e metas, trata-se de cultivar relações saudáveis, estimular a aprendizagem contínua, incentivar a inovação e criar um espaço seguro para que as pessoas possam contribuir com o melhor de si.
Nessa perspectiva multidimensional, fatores como comunicação, liderança, motivação, clima organizacional, gestão de mudanças, diversidade e uso de tecnologias não são elementos isolados, mas partes de um todo integrado. Quando um desses pontos é ignorado ou mal gerenciado, o impacto se espalha, afetando o engajamento, a produtividade e até o bem-estar das equipes.
A tecnologia, por exemplo, tem um papel transformador, mas também desafia os relacionamentos humanos: enquanto facilita a conexão entre times geograficamente distantes, pode, ao mesmo tempo, criar distanciamentos emocionais ou aumentar a pressão por resultados. A diversidade cultural e de pensamento enriquece as soluções, mas também exige sensibilidade para lidar com diferentes pontos de vista e estilos de comunicação.
Além disso, o comportamento organizacional é profundamente influenciado pela liderança. Um líder que inspira, ouve e apoia é capaz de transformar o ambiente de trabalho em um espaço de crescimento e pertencimento. Já uma liderança autoritária ou insensível pode sufocar o potencial da equipe, minar a confiança e limitar a criatividade.
No fundo, comportamento e desenvolvimento organizacional caminham juntos: enquanto o comportamento molda as interações diárias, o desenvolvimento cria o caminho para que essas interações gerem aprendizado, inovação e resultados.
Essa perspectiva multidimensional nos ensina que, para construir organizações saudáveis e sustentáveis, é preciso olhar para as pessoas de forma integral: entender suas necessidades, dar espaço para suas vozes, valorizar suas contribuições e criar condições para que todos possam crescer. É um compromisso que vai muito além de processos, é uma escolha por um jeito mais humano, mais empático e mais inspirador de liderar e trabalhar.
O comportamento e o desenvolvimento organizacional, quando olhados sob uma perspectiva multidimensional, revelam que as organizações são muito mais do que estruturas e processos. São comunidades de pessoas, com histórias, talentos e desafios, que interagem, aprendem e crescem juntas. Investir no desenvolvimento humano, cultivar um ambiente de aprendizado e promover uma liderança que inspire e apoie são caminhos essenciais para construir organizações mais saudáveis, resilientes e preparadas para os desafios do futuro. Afinal, são as pessoas que dão vida à organização e, o sucesso de uma empresa depende diretamente do cuidado e do investimento que fazemos nelas.
Documentos das experiências vividas:
Avaliação experiências vividas:
Feira de Construção Feicon
Foi no mês de abril deste ano que convidei a minha equipe do departamento de arquitetura do campo para se unir a mim em uma viagem a São Paulo, com o objetivo de visitar a Feicon, a maior feira de construção da América Latina. Pude ver a alegria estampada no rosto desses colaboradores, afinal, a oportunidade de participar de um evento tão relevante em nossa área despertou entusiasmo e expectativa.
“No começo do ano tive a privilégio de participar da Feira da construção civil junto com a Arquiteta Amanda e o tesoureiro de nosso campo, o Pr. Daniel Grubert. Oportunidades como essa permitem um enorme crescimento profissional, ampliando nossa visão e nos colocando à par com novas tecnologias, sistemas construtivos e novidades do mercado. Esse tipo de investimento faz com que como equipe nos sintamos valorizados e mais capacitados para servir melhor em nossa missão.” (Daniel Calderon, Arquiteto ACe, declaração pessoal, 2025).
Quando penso em comportamento e desenvolvimento organizacional, não há como não refletir sobre a importância de investir em pessoas. Permitir que elas estejam preparadas para os desafios que se apresentam é fundamental para alcançar os objetivos da organização.
Durante a feira, tivemos a oportunidade de conhecer novos fornecedores, novos prestadores de serviços e as tendências mais atuais na área de construção — tudo com o propósito de trazer mais qualidade, agilidade e economia para as obras que realizamos.
Investir na equipe e prepará-la para atender às demandas do campo é essencial para o êxito de qualquer organização. Como líderes, temos a responsabilidade de promover o desenvolvimento de pessoas, investir em comportamento, fortalecer competências e, assim, contribuir para um clima organizacional mais saudável e produtivo.
Cronograma para escritório
Com o objetivo de promover um melhor comportamento entre nossos colaboradores e fomentar o desenvolvimento organizacional em nossa associação, foi que, no ano de 2009, criamos o Projeto Cronograma para Escritório. Esse projeto tem como propósito reunir informações pertinentes a cada colaborador, tais como formação acadêmica, planejamento profissional e pessoal, metas relacionadas ao trabalho, à igreja e à vida pessoal. Além disso, contempla aquilo que era o nosso objetivo principal: o cronograma detalhado das atividades de cada colaborador — não apenas diário, mas também semanal, quinzenal, mensal e anual —, formando, assim, um ciclo completo e estruturado sobre as expectativas em relação a cada profissional.
“Em 2009, sobre a liderança de nosso Ecônomo Sr. Daniel Grubert, foi preparado um material com o título “Histórico Profissional e Cronograma de Atividades dos Funcionários da ASM” que até hoje tem servido de balizador para a realização das atividades no escritório, fonte de pesquisa de rotinas e até mesmo consulta de perfil de servidores. Mesmo após passados 16 anos ainda mantenho um exemplar desse trabalho.” (Luiz Ferreira Silva, Tesoureiro Assistente ASM, declaração pessoal, 2025).
Acredito firmemente que, para que um profissional desempenhe bem o seu trabalho, ele precisa ter as condições adequadas para isso. Esse documento, esse projeto, atende exatamente a essa necessidade. Quando as expectativas estão claras, quando se sabe o que é esperado, e as regras são bem definidas, o colaborador se sente mais seguro e capacitado para realizar suas atividades de maneira eficaz.
Quando reflito sobre minha responsabilidade como líder em promover o comportamento adequado e o desenvolvimento organizacional em nossa instituição, uma das ferramentas que me vêm à mente é o cronograma de atividades. Ele tem o papel de esclarecer as expectativas, promover um ambiente de trabalho mais tranquilo e eficiente, e garantir que as tarefas sejam executadas com excelência.
Uma organização que deseja crescer de forma saudável deve agir dessa maneira: orientando, apoiando e oferecendo ferramentas que promovam clareza, engajamento e crescimento aos seus colaboradores.
Comportamento e desenvolvimento organizacional são pilares que, quando cultivados com intencionalidade, tornam-se o alicerce para o crescimento sustentável e o alcance dos objetivos de uma instituição.
Base de conhecimento e reflexão:
O comportamento e o desenvolvimento organizacional representam uma interseção essencial entre pessoas, processos e cultura. Eles não apenas moldam a maneira como indivíduos e equipes interagem, mas também determinam a adaptabilidade e resiliência das organizações frente aos desafios e inovações do mundo contemporâneo.
Robbins destaca a natureza interdisciplinar do comportamento organizacional, enfatizando sua aplicação prática para aprimorar a eficácia das organizações. O autor sugere que compreender como indivíduos e grupos se comportam dentro das estruturas organizacionais é fundamental para o sucesso empresarial. “O comportamento organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estruturas têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de aplicar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.” (Robbins, 2009, p. 6)
Robbins ainda ressalta a complexidade e variabilidade do comportamento humano nas organizações. Ele indica que, devido às inúmeras variáveis envolvidas, é raro encontrar verdades universais no estudo do comportamento organizacional, reforçando a necessidade de uma abordagem contextual e adaptativa. “Poucas coisas são absolutas no comportamento organizacional.” (Robbins, 2009, p. 10)
Mintzberg enfatiza a interdependência dos elementos que compõem o design organizacional. Ele destaca que alterações em um aspecto da estrutura organizacional inevitavelmente impactam os demais, ressaltando a importância de uma abordagem holística na gestão organizacional. “Os parâmetros do design formam um sistema integrado em que cada um deles está vinculado a todos os outros: qualquer mudança em um parâmetro provoca mudança em todos.” (Mintzberg, 2003, p. 112)
Segundo Mintzberg a estrutura deve ser simples, uma das configurações organizacionais que ele propõe. Essa estrutura é marcada por sua informalidade e centralização, sendo comum em organizações de pequeno porte ou em fases iniciais de desenvolvimento, onde a tomada de decisão é concentrada e a burocracia é mínima. “A estrutura simples é caracterizada por possuir poucos assessores de apoio, pouca diferenciação entre unidades e pequena hierarquia gerencial.” (Mintzberg, 2003, p. 178)
Herbert Simon (1947) contribuiu para minha compreensão da tomada de decisões ao explicar a “racionalidade limitada”. Muitas vezes, tomei decisões baseadas em informações incompletas, mas o entendimento desse conceito me ajudou a buscar soluções mais pragmáticas.
O desenvolvimento organizacional foi algo que aprendi na prática antes mesmo de estudar Richard Beckhard (1969), que definiu desenvolvimento humano como “um esforço planejado e sistemático para melhorar os processos organizacionais”. Planejar melhorias não é apenas sobre metas; é sobre envolver pessoas no processo. Edgar Schein (1985) tornou-se uma referência para mim ao introduzir o conceito de “cultura organizacional”. Ele afirmou que “a cultura é o que une uma organização”. Em um projeto recente, vi como a cultura pode ser um fator decisivo entre o sucesso e o fracasso.
John Kotter (1996) me ajudou a entender a importância de criar um senso de urgência para promover mudanças eficazes. Aprendi que, ao comunicar a necessidade de mudança de forma clara, as pessoas tendem a se engajar mais facilmente. Frederick Herzberg (1959), com sua Teoria dos Dois Fatores, destacou algo que sempre observei: fatores motivadores são diferentes de fatores higiênicos. Um ambiente sem conflitos não significa necessariamente que há motivação.
A hierarquia de necessidades de Maslow (1943) também foi um aprendizado valioso. Compreendi que, antes de propor grandes metas, é essencial garantir que as necessidades básicas e psicológicas da equipe sejam atendidas. Teresa Amabile (1996) me mostrou a importância de um ambiente que estimule a criatividade. Notei que, ao permitir mais autonomia em projetos, minha equipe tornou-se mais inovadora e engajada.
Bass e Avolio (1994) definiram a liderança transformacional, algo que busco incorporar. Acredito que inspirar outros a ultrapassar limites pessoais não só melhora resultados, mas também cria laços mais fortes. Clayton Christensen (1997) abriu meus olhos para a necessidade de estar atento às inovações disruptivas. Lembro-me de um caso em que a recusa em adotar uma nova tecnologia colocou minha organização em desvantagem competitiva.
Brynjolfsson e McAfee (2017) destacaram que a digitalização exige mais do que ferramentas; exige adaptação cultural. Ao liderar a implementação de um software novo, percebi que preparar a equipe emocionalmente foi tão importante quanto o treinamento técnico.
Conclusão
O comportamento e o desenvolvimento organizacional, portanto, é uma arena dinâmica de aprendizado e adaptação. Para prosperar, as organizações devem não apenas responder às mudanças, mas antecipá-las e liderar com empatia, visão e propósito.
Referências:
Amabile, T. M. (1996). Creativity in context: Update to the social psychology of creativity. Westview Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications.
Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models. Addison-Wesley.
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2017). Machine, platform, crowd: Harnessing our digital future. W. W. Norton & Company.
Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.
Herzberg, F. (1959). The motivation to work. Wiley.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Review Press.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346
Mintzberg, H. (2003). Entendendo as organizações… Finalmente! (1ª ed.). Porto Alegre: Bookman.
Robbins, S. P. (2009). Fundamentos do comportamento organizacional (8ª ed.). São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass.
Simon, H. A. (1947). Administrative behavior. Macmillan.